Mi experiencia en el Agile Open Camp España 2019

Parte 1: Pre-evento y organización

Uno de mis objetivos para 2019 era el de poder colaborar con la comunidad ágil de España más allá de asistir a eventos mayores (CAS, AOS, …) o menores (Meetups), de una forma diferente a exponer (ya hay muchos y buenos ponentes) y en la que considero que tengo experiencia y habilidades como es la de organizarlos.

En un momento dado encontré un hilo no se si en twitter o linkedin donde David Roncero proponía un nuevo evento de agilidad en la ya extensa agenda actual a nivel nacional, un evento con un formato similar a otros ya existentes pero con algunos matices y diferencias.
Fue entonces cuando vi mi oportunidad de poder ejecutar mi objetivo mediante la participación desde el principio en este nuevo evento, así que comencé a investigar sobre el mismo para poder involucrarme, ya que por mi corta experiencia y visibilidad en la comunidad ágil de España me estaba costando involucrarme en otros eventos para  lograr mi objetivo.


Comencé a investigar sobre el formato del evento (un open space bastante abierto) y sus anteriores ediciones, todas ellas en países en los que por trabajo he tenido la oportunidad de estar y conocer algo de sus culturas y algo me dijo que era necesario que este evento se trajera y se celebrara en España para transmitir lo mismo que yo sentí allí y que creía muy necesario que se conociera también aquí y una forma de hacerlo podría ser mediante el evento.
Además de por buscar la unión con todas las comunidades de hispanohablantes, otras cosas que me llamaron la atención del evento fueron:

  • sus valores (ver en http://agileopen.camp) y objetivo (abierto y a definir por los organizadores e interesados)
  • la forma de organizarlo (inclusivo como un equipo auto organizado) y de ejecutarlo (con enfoque en la naturaleza)
  • y quizás una de las diferencias principales que me llamó más la atención fue la forma propuesta de selección de participantes ((podéis leer más sobre ello aquí: https://nicopaez.gitbooks.io/libroagileaoc2016/content/01_san_saru.html) y de difusión del evento para conseguirlos mediante eventos con diferentes temáticas para llegar a más publico que la propia comunidad ágil.

Llegó el momento de la primera convocatoria para conocer el evento por parte de los precursores (los 3 monos: Thomas Wallet , Ingrid Astiz  y David Roncero) y allí que me apunté. Se realizó mediante un Meetup presencial y online, al que tuve que asistir por streaming por estar esos días muy ocupado. 
En la primera sesión creo recordar que estábamos inscritos cerca de 60 personas, algunos conocidos y otros no, en la que nos contaron la propuesta los 3 monos y de la que surgió el mismo día un modelo de organización para el evento que me pareció muy bueno y potente, basado en principios y prácticas de Sociocracia (por entonces estaba muy metido estudiando y aplicando todos estos temas en mi organización 🙂),  para un evento de este tipo con toda la complejidad que lleva, de forma descentralizada mediante tribus de auto-organización por temáticas ya identificadas y trabajadas en otros eventos con libertad para adaptar o co-crear y definir como considerásemos los participantes, sin decisiones dirigidas por los 3 monos y gobernado por unos acuerdos de organización básicos.


Me apunté al principio a 2 tribus en las que consideré que más podía aportar, pero siempre intentando estar también informado de la actividad en las otras tribus con las que iba teniendo contacto por dependencias, por ejemplo, buscando y aportando sponsors aunque no estuviera en mis tribus dicha actividad y convenciendo a mi organización con la esponsorización del evento (gracias Sngular por ello 😉).
Dentro del modelo de organización se definió también un sistema de sincronización de tribus mediante sesiones quincenales en las que compartíamos avances, debatíamos propuestas a trabajar y realizábamos peticiones entre tribus. Intenté asistir a la mayor parte de ellas para no perder el ritmo de la organización y continuar con el compromiso de cumplir mi objetivo personal (como un objetivo de trabajo más), y en caso de no asistir intentar seguirlo mediante los resúmenes o consultando con compañeros de tribus que habían podido asistir.


Conforme iba pasando el tiempo de organización del evento, tengo que reconocer que he tenido altibajos y aprendizajes con esta forma de trabajar y de organizarnos que me han servido tanto personal como profesionalmente mucho para crecer y por ello siempre he seguido adelante con la organización y con la asistencia al evento, puesto que hubo un momento en que ví en peligro la asistencia al evento por asuntos personales,  que casi llegó a hacerme tirar la toalla también con la organización y fallar en mi objetivo. Por suerte todo se resuelve hablando y negociando y continué adelante 🙂.
De estos aprendizajes destaco el de pedir ayuda cuando no puedes más y confiar en la auto-organización y la inteligencia colectiva para resolver todas aquellas actividades y problemas que surgieron consiguiendo el mejor resultado posible (ya sabes: suficientemente bueno por ahora y suficientemente seguro para probarlo).


Una vez superado el bache gracias al apoyo de uno de los monos (gracias Thomas!) y acercándose ya el evento comencé a colaborar en más tribus de forma cruzada y tomando solamente aquellas actividades con las que podría colaborar dando forma final al evento, sintiendo cada vez más y más ilusión por lo que estábamos creando y con muy buenas sensaciones sobre lo que iba a venir y surgir (siendo aún la preparación del experimento) y sintiendo mucha más cercanía con todos aquellos colaboradores que iban participando, lo cual generó toda la energía necesaria en mi para hacer todos los esfuerzos necesarios para la preparación hasta el día del evento y avanzar en mi objetivo.


Confieso que al principio fué solo una intuición el que fuera posible el conseguirlo, ¡un puro experimento y acto de fé!, y que hoy una vez concluido y haciendo revisión de lo vivido antes y durante el evento puedo dar por validado y con un resultado más satisfactorio y exponencial de lo previsto, algo difícil de narrar si no lo vives directamente.


En el próximo (o próximos posts, porque aún estoy asimilando y ordenando lo vivido en estos cuatro días) os contaré la experiencia durante en el evento (la ejecución del experimento) y las conclusiones y aprendizajes del mismo…

¿Para qué usamos OKR en el COE Agile de everis?

OKR

Hace unas semanas y aprovechando que tenía más tiempo para leer algunos de los canales de Telegram a los que estoy suscrito, leía un hilo de mensajes donde se cuestionaban los OKR porque nadie explica la implantación real en una organización a uno o varios niveles más allá de la teoría que todos encontramos como un método o receta a seguir. Se llegó a comparar con la adopción de scrum en las organizaciones y el porqué falla tanto.

A ese hilo contesté con el siguiente mensaje con mi opinión acerca del tema:

“… no considero que ni scrum ni OKR sean y tengan que ser prescriptivos para ser utilizados en las organizaciones con éxito. Más bien el éxito de estos modelos radica en que hay tantas maneras diferentes y válidas de aplicarlos como organizaciones y propósitos para su uso hay. Lo importante es comprender la esencia y el motivo por el cuál utilizarlos y descubrir cómo implementarlo para conseguir eficiencia en su uso… No recomiendo las recetas mágicas a seguir cuando se trata de este tipo de modelos o marcos de trabajo.”

En el Centro de Excelencia Agile de everis España, al cual pertenezco desde este año, hemos decidido utilizar el modelo OKR para definir nuestra estrategia basada en objetivos y alineada con los objetivos de dirección y de la organización para este ciclo 2020-2021 que comenzó el pasado mes de marzo. 

Nuestra estrategia y objetivos se definieron de forma co-creada entre la dirección y el equipo top-down y bottom-up al 50% y mediante varias iteraciones para irla ajustando. Ninguno de los miembros del equipo había usado OKR para un propósito y equipo similar (todo la experiencia que teníamos con OKR eran modelos de aplicación muy diferentes en otros entornos). Debido a ello decidimos que los OKR que definiéramos debían contener la estrategia, pero lo más importante es que debían ser nuestra herramienta de alineamiento entre todos los miembros del equipo.

“Hacer de los OKR nuestro GPS durante los próximos meses para crear un equipo en formación, generando alineamiento, fomentando el sentido de pertenencia y viviendo todos los valores de la agilidad alineados con los del departamento y la organización”. 

Este es nuestro propósito y nuestro para qué del uso de OKR en el COE.

Comenzamos en febrero co-creando los objetivos y los resultados clave para cada uno de ellos en sesiones conjuntas de todos los miembros del equipo y posteriormente validándolos con la dirección y presentándolos a toda la unidad.

Definimos un marco de seguimiento de éstos, nombrando un OKR Champion para cada uno de ellos que junto con algunos compañeros más realizaran dicho seguimiento periódicamente durante el primer trimestre.

Como herramienta para la visualización y el seguimiento de los OKR utilizamos un excel compartido en nuestro espacio de trabajo colaborativo y un cuadro de mando para agrupar las métricas que soportan esos resultados Clave.

A partir del seguimiento por el OKR Champion, se llevan a nuestro espacio semanal las impresiones del estado de algunos de los resultados clave conforme se va viendo la evolución de las métricas para poder tomar decisiones y actuar de forma temprana ante algún indicador preocupante.

Al finalizar el trimestre, realizamos una sesión para la revisión en retrospectiva de los OKR con todo el equipo en base a las métricas obtenidas y el ajuste, si se considerase, de algunos resultados clave (los objetivos decidimos no modificarlos hasta el año siguiente).

Y todo esto, que contado así parece tan sencillo, nos ha costado una gran cantidad de tiempo mediante conversaciones internas y más en la situación actual en la que estrenamos nuestros OKR en plena pandemia del COVID-19. Estas conversaciones mediante las cuales hemos ido tomando decisiones muy complejas, pero siempre dirigidas por el propósito reflejado en nuestros OKR: alineamiento del equipo

¿Qué hemos aprendido en este corto periodo de aplicación?

  • Que hay que trabajar con pocos Objetivos (menos es más). En nuestro caso nos marcamos 6 objetivos, varios de ellos bastante aspiracionales. Aun así, hemos decidido mantener los 6 hasta el final.
  • Que por muy bien que definas tus OKR y en la situación actual del mundo (VUCA), puede que tus resultados se vean fuertemente afectados y debas ajustar el rumbo. En nuestro caso nos hemos visto fuertemente afectados por la pandemia  del COVID-19 y hemos revisado y adaptado continuamente los OKR, ajustando algunos resultados clave y las actividades con las que se pretendían conseguir, sin cambiar la esencia del objetivo.
  • Que hay que dedicarle tiempo a la definición, seguimiento y revisión de los OKR, como en cualquier otro método de gestión. Para ello el contar con la figura del OKR Champion, algo así como “la persona que vela” por el seguimiento y el estado del objetivo y si estamos alineados con el mismo en nuestras acciones es fundamental, sobre todo cuando estás inmerso en el día a día con una tendencia Client First marcada por la organización, que puede llevarte a perder de vista el propósito interno.
  • A tomar decisiones siempre con foco en el propósito y los objetivos para mantener el rumbo y el alineamiento en el equipo y enfocar todos los esfuerzos en obtener los mayores resultados posibles.

Esta es nuestra experiencia de aplicación de OKR. Esperamos continuar con ella mucho tiempo, mejorando continuamente y a la vez propagarla en la organización tanto horizontal como verticalmente en próximos periodos. Si necesitáis conocer más sobre esta y otras implantaciones de OKR en las que colaboramos y queréis que os ayudemos con ello en vuestro equipo, departamento u organización no dudéis en contactar con nosotros y os ayudaremos con vuestro para qué.

Agilidad Artesana

Agile Craftmanship

Estos días ha contactado conmigo un compañero con el que compartí equipo en un nuevo proyecto de transformación agile y tecnológica en un cliente. Cada uno en nuestro role y con más similitudes culturales que diferencias comenzamos a construir el equipo y el proyecto junto con otros compañeros de forma artesana.

Por parte de tecnología se analizó y definió la mejor propuesta tecnológica necesaria para el cliente, sin ser una orgía de tecnologías (aunque fueran en gran parte nuevas tecnologías) y de forma artesana, sin hacer un copia-pega de soluciones propuestas o realizadas en oros clientes/proyectos. Esta propuesta tecnológica se definió y co-creó por parte de todos los miembros del equipo, cada uno aportando desde su rol y su experiencia y validado por el rol referente con mayor experiencia en ello (mi compañero).

Por parte de agile se definió un marco de trabajo y un marco cultural de la misma forma: basado en la necesidad del proyecto, del equipo y del entorno organizacional en el que se ejecutaba el mismo. Dicho marco se definió y co-creó de igual forma por parte de todo el equipo y mentorizado y facilitado por parte del rol referente en agilidad dentro del equipo (en este caso yo). Al igual que con la propuesta tecnológica, no comencé reutilizando o haciendo un copia-pega de otros marcos de trabajo agile y culturales que había trabajado previamente, sino identificando y experimentado con el equipo aquellas prácticas y herramientas que considerábamos necesarias para mejorar como equipo en la creación de este nuevo entorno tecnológico con valor para el cliente a la vez que con excelencia técnica y buenas prácticas, es decir, que creamos un marco de trabajo agile de manera artesana (lo que he definido como agile software craftmanship).

Lo mejor de la sinergia de ambos trabajos en un proyecto y equipo desde el inicio del mismo es que partíamos totalmente de hipótesis de valor que conforme íbamos validando quedaban consolidadas como buenas practicas técnicas y culturales dentro del equipo, buscando la mejora continua en todas las dimensiones y fomentando valores dentro del equipo para ello.

Cuando este compañero ha vuelto a contactar conmigo es para consultarme si podía utilizar el mismo formato de marco de trabajo, en concreto el formato de documentación y uso de una herramienta que utilizamos para ello porque le resultó bastante sencillo y util de usar, lo cual valida la hipótesis inicial cuando lo propusimos y comenzamos a utilizar de forma colaborativa entre todos de que fué una herramienta útil para el equipo.

Mi respuesta ante la petición ha sido que evidentemente se puede reutilizar la herramienta y la estructura como plantilla inicial, pero que lo más importante es volver a trabajar el proceso de definición del marco de trabajo agile de forma Artesana con todo el equipo para que tenga el mismo resultado que tuvo en el anterior proyecto.

Es necesario reutilizar y no comenzar siempre de cero en todo, pero es más importante el comprender el por qué y el para qué de las prácticas y herramientas dentro de estos procesos de cambio cultural para evitar rechazos y encontrar utilidad en ellos de cara al valor real que aporta al cliente/negocio donde se utilizan.

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Cuento de la felicidad escondida

En el principio de los tiempos, se reunieron varios demonios para hacer una travesura. Uno de ellos dijo: «Debemos quitarles algo a los hombres, pero, ¿qué les quitamos?».

Después de mucho pensar uno dijo: «¡Ya se!, vamos a quitarles la FELICIDAD, pero el problema va a ser donde esconderla para que no la puedan encontrar».

Propuso el primero: «Vamos a esconderla en la cima del monte más alto del mundo», a lo que inmediatamente repuso otro: «no, recuerda que tienen fuerza, alguna vez alguien puede subir y encontrarla, y si la encuentra uno, ya todos sabrán donde está».

Luego propuso otro: «Entonces vamos a esconderla en el fondo del mar», y otro contesto: «No, recuerda que tienen curiosidad, alguna vez alguien construirá algún aparato para poder bajar y entonces la encontrará, y si la encuentra uno, ya todos sabrán donde está «.

Uno mas dijo: «Escondámosla en un planeta lejano a la Tierra». Y le dijeron: «No, recuerda que tienen inteligencia, y un día alguien va a construir una nave en la que pueda viajar a otros planetas y la va a descubrir, y entonces todos tendrán felicidad».

El último de ellos era un demonio que había permanecido en silencio escuchando atentamente cada una de las propuestas de los demás. Analizo cada una de ellas y entonces dijo: «Creo saber dónde ponerla para que realmente nunca la encuentren».

Todos voltearon asombrados y preguntaron al mismo tiempo: «¿Dónde?». El demonio respondió: «La esconderemos dentro de ellos mismos, estarán tan ocupados buscándola fuera, que nunca la encontrarán».

Todos estuvieron de acuerdo y desde entonces ha sido así: el hombre se pasa la vida buscando la felicidad sin saber que la trae consigo.

Anónimo

Mi experiencia en el Agile Open Camp España 2019 (II)

Parte 2: Durante el evento 

Como comenté en el post anterior, mi participación en la organización del evento venía a cubrir uno de mis objetivos personales. Y continué participando durante el propio evento, en la organización del mismo en 2 vías diferentes: como uno de los 9 participantes que iniciamos el evento antes que el resto para que se facilitara la magia de la auto-organización cuando llegara el resto de campers, y como coordinador de una de las tribus de auto-organización durante el evento.

Además de las tribus de organización previas al evento, una vez seleccionados los campers mediante el método San Saru y a unas semanas de comenzar el mismo, se definieron y comenzaron a formar unas tribus de auto-organización del propio evento. En las cuales, los campers se fueron inscribiendo y donde algunos de los organizadores pre-evento nos postulamos como coordinadores para enfocar a la tribu en los objetivos y actividades de cada una de ellas, con el fin de conseguir el mejor evento entre todos.

Por mi parte decidí coordinar la tribu de Lugar y Cocina. Luego por decisión conjunta con mi compañero y nuevo amigo Sergio Gonzalez, que coordinaba la tribu de Ritmo y Tiempo, decidimos fusionarlas en una sola con el fin de unificar fuerzas en ambas ,debido a la vinculación en cuanto a las actividades y debido a los pocos campers inscritos en las 2 (al final conseguimos una tribu conjunta formada por 12 personas para abordar todas las funciones esperadas). 

De esta actividad he obtenido un aprendizaje y es el de la adaptación del formato del evento mediante la propia auto-organización. Donde en otras ediciones había sido necesarias 2 tribus diferenciadas, en este caso se fusionaron para unificar esfuerzos y mejorar resultados 🙂.

Durante el arranque del evento, el equipo avanzado de 9 participantes armamos un plan co-creado entre todos y cada uno se asignó las tareas que consideró en las que más podía aportar y que eran inevitables iniciar antes de la llegada del resto de campers. Así que desde primera hora de la mañana nos pusimos en marcha (después de un gran desayuno en el pueblo de Navaluenga) con el objetivo de que la experiencia del camper desde el comienzo del evento fuera la mejor posible.

Avanzada de organización AOC España 2019

En mi caso y relacionado con la tribu de lugar y cocina, comencé a organizar el tema del reparto de habitaciones, organizar espacios con el Staff del lugar y planificar los tiempos comunes para actividades en las que el staff se viera involucrado (horarios de comidas, tratamiento de comidas especiales, etc). Elegí estas tareas porque me sentía cómodo con ellas, además de poder aportar por experiencias en eventos similares donde había trabajado como organizador en mi vida pasada (que no tiene nada que ver con mi profesión actual, pero que me ha aportado también mucho).

Debo reconocer que todo el plan de acción se vio en parte alterado al encontrarse con la realidad! Intenté resolver la situación de la mejor manera posible confiando en la madurez y la resolución de conflictos por parte de la gente. En todo momento fomenté que los propios campers trabajaran en la resolución del conflicto por sí mismos y evolución del plan de forma autónoma y no dirigida por mi. Podría dar más detalles sobre este asunto, pero creo que intenté hablar con todos los involucrados para aclarar la situación y el tema quedó resuelto de la mejor forma posible. Si no es así, aún tenemos tiempo, a través del feedback que se ha solicitado a todos posterior al evento. Tenemos una nueva oportunidad de inspección y adaptación y por mi parte estoy abierto a conversar de nuevo con cualquiera para conseguir mejorar de cara a futuras ediciones.

A partir del arranque inicial del evento, la misma noche del jueves, después de haber participado en la recepción de todos los campers, estar todos alojados y celebrar la primera cena juntos vi mis energías totalmente agotadas y me fui a dormir muy temprano, pero con la confianza de que el relevo de la auto-organización del evento por parte de todos los campers estaba asegurado. Y digo esto, porque me llevé la grata sorpresa al terminar de cenar, de que casi todos estaban con sus tribus planeando o comenzando con las actividades necesarias para continuar con el evento en los siguientes días, con la misma energía o más que la que tenia yo a primera hora de la mañana.

De este primer día me llevo el aprendizaje del poder del grupo y el delegar con confianza en la gente, de que la resolución de conflictos es mejor que se realice por los mismos implicados y mediante conversación y una vez más la célebre frase de que “el mapa no es el territorio” y que hay que estar preparados como equipo para adaptarse al cambio cuando surgen impedimentos.

El resto de los días del evento me intenté centrar más en disfrutar plenamente del evento y confiar más en la auto-organización del evento por parte de todos, disfrutando de las actividades y participando como uno más, pero siempre atento o pendiente de aportar el máximo posible en cuanto a las funciones dentro de la tribu a la que pertenecía.  Digo que lo intenté, porque aún no tengo claro que lo consiguiera, porque por un lado los propios asistentes me han llegado a dar feedback de la gran labor que realizaba, pero por otro lado, eran acciones que no me costaba realizar o ser responsable de ellas y que disfrutaba compaginando con el resto de actividades que realicé: como asistir a charlas y talleres, participar en varios debates, realizar actividades en la naturaleza, organizar la caminata del domingo, o en los momentos de fiesta, hacer de barman o disc-jockey el sábado por la noche (otras de mis habilidades de una vida pasada 😎).

De estos días, me llevo muchos descubrimientos e ideas, obtenidos de conversaciones con muchos de los campers, intentando conocer a aquellos que no conocía de nada, poniendo cara a aquellos con los que había interactuado más a través de canales online, y reforzando las relaciones con aquellos conocidos bien por relaciones laborales, bien por eventos de la comunidad ágil. Y todo ello fue posible en gran parte, por el formato tan especial del evento: convivencia fuera del entorno laboral durante varios días, a través de diferentes actividades, con muchos espacios para fomentar el conocimiento personal, combinando temáticas de muy diferente tipología a las habituales en eventos de networking y de la comunidad.

También me llevo muy buenas relaciones, incluso nuevas y fuertes amistades, algunas posibles futuras colaboraciones y espero que en parte otro de mis grandes objetivos de este año, que es el de darme a conocer un poco más a la comunidad ágil, pero éste objetivo no lo puedo valorar en este momento, sino que lo tendré que validar mediante las conexiones con todos los participantes a partir de ahora.

4 buenos amigos del AOC España 2019

En el próximo (y último post de esta serie) os compartiré las conclusiones y aprendizajes obtenidos del evento y cómo considero que se pueden aplicar y beneficiar el mundo empresarial de estos eventos.

 

¿Qué pasa cuando no podemos contar con el Product Owner durante un periodo?

En ocasiones decidimos desde las consultoras de TI en introducir marcos agile como puede ser Scrum para la gestión y desarrollo de nuevos proyectos de software (que no siempre son productos) contratados por organizaciones que no trabajan y conocen estos marcos y que generan muchos impedimentos a la hora de plantear un buen uso del marco de trabajo al completo.


Una causa habitual de esta situación es la poca disponibilidad del product owner (lo abreviaremos como PO en en artículo).

El PO es un rol dentro del equipo de proyecto muy importante y necesario con una dedicación necesaria del 100%, que muchas veces no es posible debido principalmente a que su organización no lo libera de otras funciones ajenas al proyecto para pueda dedicar el tiempo necesario al mismo, o que no cuenta con un sustituto o par en la organización para suplirlo parcialmente durante sus vacaciones.


Uno de los problemas habituales de las implantaciones de Scrum en nuevos entornos es la de que el PO no presenta a los stakeholders al equipo ni les invita a las Review de las iteraciones para presentarles el incremento y solicitar feedback del mismo, actuando él como nexo en dos tiempos entre el equipo y los stakeholders,  lo que impide en su ausencia la resolución de dudas del equipo en el día a día, o que se puedan realizar ciertos eventos donde es importante su participación como pueden ser la Review o la planning con garantías de valor para generar un buen incremento durante algunas iteraciones, generando situaciones de retraso en el incremento de valor. Estas situaciones suelen suceder por carga de trabajo o por periodos vacacionales de PO, en donde nadie de la organización ni nadie del equipo puede sustituirlo en sus funciones.


¿Cómo podemos resolver esto dentro del marco agile de Scrum?

Una de las primeras opciones que podemos aplicar es comenzar identificando y definiendo a todos los stakehoders al comienzo del proyecto y entendiendo su relación con el mismo y con el equipo de proyecto. Además, podemos definir un modelo de comunicación y colaboración abierto y transparente entre todas las partes implicadas y el equipo de proyecto, invitándoles a todos los eventos a los que sea necesaria su participación y dándoles a entender el sentido y el propósito de los mismos.Y por último relacionado con los stakeholders, debemos hacerles partícipes del avance y toma de decisiones, del roadmap del proyecto mediante su feedback continuo en los eventos de revisión de cada iteración.

Otra opción importante para solventar estas situaciones es el contar con un equipo de proyecto lo más multifuncional y auto organizado posible. Si el equipo cuenta con miembros con perfiles funcionales pueden ayudar al PO con algunas de sus funciones de refinamiento y priorización del backlog en las iteraciones.Si el equipo cuenta con un Scrum Master con la mayor dedicación posible (recomendamos que pueda ser al 100%) al equipo de proyecto y a la organización, puede ayudar al PO con la operativa en eventos como la planificación y la revisión del incremento de las iteraciones.

Cuando cuentas con estas opciones bien trabajadas desde el principio de los proyectos, la ausencia puntual del PO en un periodo o iteración genera menor impacto y sus funciones pueden ser asumidas y suplidas por varias de las partes implicadas, pudiendo ser stakeholders, miembros del equipo de desarrollo, y el propio Scrum Master, es decir trabajar como un equipo multifuncional y auto organizado donde el valor del grupo es superior al de los individuos por separado.

Nos podríamos hacer la misma pregunta con el rol de Scrum Master y ver cómo el propio marco puede aportar soluciones a dicha situación, pero eso ya para otro artículo 😀

Feedback y Comunicación No Violenta

Feedback


  • Definición

¿Qué es feedback? El significado de feedback es la manera en que algunos elementos salientes de un sistema vuelven a ser introducidos para equilibrar el sistema o evolucionarlo y llevarlo a un nuevo estado de equilibrio. 
Cuando hablamos de feedback entre personas, se trata de un proceso de observar y recoger información de la otra persona, analizar esta información y devolverla al receptor. 

El objetivo principal del feedback es que exista una conversación con una llamada a la acción de mejora como resultado final.


  • Tipos: positivo y negativo

Feedback positivo: El feedback positivo significa que el sistema está reforzando el cambio en una de sus variables, lo que resulta en un mayor cambio de esa variable en la misma dirección.
Feedback negativo: El feedback negativo funciona al revés. Es el efecto opuesto que un sistema tiene en una de sus variables internas. Tan pronto como la variable empieza a cambiar en una dirección, el sistema contrarresta, ralentizando el cambio.

Por ejemplo: el cuerpo humano cuando tiene calor suda para enfriarse y cuando tiene frío tiembla. Es la reacción que ejerce el cuerpo humano para buscar el equilibrio de su temperatura.

Es importante reconocer tanto el feedback positivo como el negativo, ya que permiten entender ciertos comportamientos en una organización y poder hacer algo al respecto. Tanto el feedback positivo como el negativo son necesarios para el equilibrio de un sistema. 


  • Feedback constructivo y destructivo

Es de vital importancia tener claro que ni el feedback negativo quiere decir criticar a una persona y hundirla, ni el feedback positivo quiere decir dar abrazos y alabanzas.  Se trata de dar feedback constructivo, tenemos que buscar dentro de nosotros los motivos que nos llevan a ello.Un feedback destructivo no pretende crear una mejora, solo despreciar una acción o un comportamiento.  De esta manera cualquier feedback bien construido y bien dado, será constructivo y con el objetivo de mejora. 

  • Recepción

El feedback te permite ver las situaciones y a ti mismo de manera diferente, desbloquea la auto-reflexión y el crecimiento, te hace considerar otros puntos de vista y también abre la puerta al cambio. Esto requiere un gran esfuerzo en una de las tareas más difíciles de nuestra vida: la auto-reflexión. También requiere de humildad y apertura a diferentes opiniones y pensamientos, tanto en quien da el feedback como en el que lo recibe.

Consejos para aprender a recibir feedback:

  • Tener la mente abierta a todo tipo de opiniones. ¿te gustaría y estarías preparado para recibir este tipo de información sobre ti mismo?
  • Tener actitud y capacidad de escucha activa. Lo ideal es no mostrar una actitud pasiva y de indiferencia hacia lo recibido. la información que te llega te “obliga” a actuar, a reaccionar y trabajar para mejorar.
  • Empatizar, intentar ponerte en la piel de la otra persona. Intenta ponerte en la situación de la persona, entiende el por qué te está dando esa información y cómo le está haciendo sentirse.

  • Emisión

Normalmente mezclamos lo que es una opinión que no quiere conseguir ningún cambio con una crítica que pretende generar algún tipo de diferencia.

El feedback, normalmente se ofrece a quién puede cambiar algo sobre lo que estamos hablando. 
En un restaurante, si me parece que la carne está poco hecha se lo hago saber al camarero para que el cocinero lo pase más. Tiene una consecuencia.

Una opinión se puede dar de forma desinteresada o para informar a otra persona de tus gustos. 
En ese mismo restaurante si hay un plato que me parece buenísimo se lo haré saber a mi acompañante y que este decida si quiere o no pedir lo mismo.

El feedback o la crítica tiene la intención de iniciar un cambio o un refuerzo positivo.

Un buen feedback no es solo cuando el contenido es bueno y está dirigido a iniciar un cambio, También hay que trabajar la forma de expresarlo y para ello hay que hacerlo con empatía. Si queremos que el impacto sea suave pero efectivo, tenemos que empezar por nosotros mismos. Cuanto menos sinceros somos con nosotros mismos, más nos cuesta dar feedback de calidad a los demás. 
Es muy necesario que el feedback se dé siempre en un lugar seguro y en confianza.
El feedback debe de ser algo constante. De esta forma ayudamos a normalizar la práctica y termina apareciendo en conversaciones más casuales. Así conseguimos que el receptor no malinterprete nada.

Vamos a ver cómo dar feedback más delante mediante la técnica de Feedback Wrap de Management 3.0.

  • Importancia del feedback

Hay 5 razones por el cual el feedback es importante:

1.- Mantiene a las personas activas
Puede mantener al equipo en marcha. Es el abono para desarrollar las competencias de tu equipo.

2.- Sentimiento de pertenencia a un equipo o una comunidad.
Tanto el feedback positivo como negativo contribuyen a un sentido de confianza y propósito.

3.- Aumenta la confianza y la felicidad en ambas partes
Puede ayudar en el crecimiento de las personas y hacerlas sentirse mejor.

4.- Desbloquea el cambio y la innovación
No habría ningún cambio o mejora si no se proporciona feedback constructivo.

5.- Evita que nos quedemos estancados y desanimados.
Es algo que todos necesitamos porque todos somos aprendices continuos.

  • Habilidades

Estas son algunas de las habilidades necesarias en los equipos para trabajar bien el feedback:

  • Empatía (mediante CNV)
  • Escucha Activa
  • Asertividad
  • Adaptabilidad
  • Saber preguntar (preguntas poderosas)

Comunicación No Violenta

  • ¿Qué es la CNV? ¿Para qué sirve?

Es un análisis de la comunicación, realizado por Marshall Rosenberg que ayuda a entender por qué llegamos a los conflictos y también cómo podemos desarmarlos desde el concepto de empatía.

La auto observación y la práctica en grupo de la técnica, ayuda a cambiar los patrones de comunicación y a un estado emocional mas saludable, colaborando para que las relaciones se vuelvan más satisfactorias y amigables.
Se trata de un  nuevo lenguaje de vida, una nueva forma de comunicarse con los demás desde el corazón, permitiendo dejar que aflore la compasión natural y conectando de verdad con los otros y con nosotros mismos. 
La CNV evita el lenguaje evaluativo teñido de juicios y predisposiciones negativas hacia el otro. Nos encontramos frente a un nuevo modelo de comunicación basada en la cooperación, la compasión y la consciencia.

  • ¿En qué se basa la CNV?

Las premisas básicas:

  • “Todos estamos simplemente tratando de satisfacer nuestras necesidades (físicas y primarias, emocionales y de realización)”.
    • Recordar esta premisa ante ciertas acciones y expresiones que me desagradan o me parecen irracionales, nos impulsa a realizar un proceso paciente de conciencia y conversación hasta comprender qué necesidad insatisfecha está latiendo en el interior de la otra persona.
  • “Nos va mejor cuando aprendemos cómo satisfacer esas necesidades mediante la cooperación y el respeto (buscar el beneficio del mayor número) en lugar de la competencia y la agresión (buscar que el otro haga lo que uno desea)”. 

Muchas veces la solución automática es competir para satisfacer una necesidad y necesitamos disponibilidad emocional creativa para encontrar la forma que podamos resolver nuestra necesidad al mismo tiempo que colaboramos con el otro para que pueda satisfacer su necesidad.

La propuesta básica de la CNV consiste en transitar 4 etapas.  Nos invita a expresarnos con honestidad y escuchar de forma empática.

Las etapas son las siguientes:

1- HECHOS

Repasar los actos concretos y pensamientos que observamos que están afectando nuestro bienestar y/o el bienestar de otra persona.  En vez de suponer, ir a preguntar e investigar.  En vez de repetir juicios sobre los demás, ir a tener una comunicación sincera y constatar en el cara a cara.
La clave es la formulación de los hechos de un modo neutro, el no juicio de las situaciones (separa los hechos de los juicios)

2- EMOCIONES

Identificar internamente cómo nos sentimos en relación con lo que observamos, percibir cómo se siente la otra persona.  Las emociones no son “buenas” ni “malas”, sino más bien “agradables” como la alegría, el entusiasmo, o “desagradables” como el enojo, la frustración. 
Un sentimiento viene a ser una llamada de atención en cuanto a una necesidad más oculta, algo que tenemos dentro y que necesitamos expresar. 

3- NECESIDADES Y VALORES

Explorar qué necesidades están satisfechas o insatisfechas, que dan origen a nuestros sentimientos y a los sentimientos de la otra persona. 
Se trata de hablar de una necesidad propia, sin implicar a la otra persona: “Necesito descansar” / “Necesito que te calles”. Es importante exponer este punto a nivel personal, TUS sentimientos, no los de un tercero.

4- ACCIONES Y PEDIDOS

Tomarnos tiempo para diseñar y luego realizar acciones concretas o pedidos.
Formular una petición que debe ser dirigida a una persona en concreto, en lenguaje positivo, ser factible, referirse a este momento y proporciona libertad al otro.

  • ¿Cómo empezar a usar CNV?

PRIMER PASO: YO

Conectar con los demás implica la CONEXIÓN previa con uno mismo, con sus sentimientos y necesidades más profundas y desde la compasión y la AUTOEMPATÍA. Llegar a ser capaz de esto, es entrar en el concepto de HONESTIDAD.

SEGUNDO PASO: EL OTRO

Tras este primer paso, el proceso cambia su enfoque al otro, a la (verdadera) EMPATÍA: intentar, del mismo modo, conectar con los sentimientos y necesidades del otro para fomentar la comprensión y evitar la agresividad comunicativa.

TERCER PASO: LOS DOS

La CNV se convierte en este INTERCAMBIO armónico entre el yo y el otro.
Vamos a ver a continuación ejemplos de uso de CNV.

Ejemplos


  • Metáfora de la jirafa y el chacal

La jirafa es el animal terrestre con el corazón más grande. Además, su cuello largo le da una perspectiva mayor de lo que le rodea. Es la comunicación compasiva. Unifica.
El chacal representa la competencia, el juicio, la crítica y la acusación. Es el lenguaje que utilizamos cuando nos sentimos atacados o cuando imponemos nuestros deseos. Divide y desvincula.
Hablando «jirafo» las necesidades quedan cubiertas y un sinfín de sentimientos positivos florecen como rosas, entre ellos la tranquilidad, el saberse escuchado, la comprensión y la afectividad.
Hablando «chacalo» hay tensión, enfado, desesperación, estrés, nerviosismo, impaciencia, decepción y, encima, incita a entrar en un bucle violento que cada vez parece más difícil cortar y redirigir.
Con el lenguaje de la jirafa, las necesidades humanas (seguridad, comprensión, autonomía…) se expresan de una forma respetuosa y no desde evaluaciones o diagnósticos que sólo comportan reacciones a la defensiva o de ataque.

Expresar tus sentimientos no es un síntoma de tu debilidad, es una fortaleza que debería ser respetada y tenida en cuenta. 

¿Cómo hablan el chacal y la jirafa?

  • Saludas a alguien y te ignora.

CHACAL: «Será estúpido el mamarracho éste…».

JIRAFA: «Le he saludado y me ha girado la cara».

  • Una reunión de equipo en el que el liderazgo tambalea «un poco».

CHACAL: «Mi jefa es una incompetente: no sabe liderar al equipo ni comunicarse. Qué reunión más desastrosa. Menudo caos».

JIRAFA: «Mi jefa ha explicado las nuevas estrategias y las interrupciones del equipo han sido constantes».

  • Alguien no asiste a una reunión en la que contabas con él.

CHACAL: «Me decepcionaste no asistiendo a la reunión».

JIRAFA: «Me disgusté cuando no asististe a la reunión. Quería aprovechar para contarte algo. ¿Tienes un momento ahora? »

  • Situación casera con Fulanit y Menganit.

CHACAL: Fulanit: «Me tienes hasta la coronilla. Nunca me escuchas cuando te hablo. Me ignoras constantemente pero claro, a ti te da exactamente igual porque ale, sencillamente, pasas». Menganit: «¿Cómoooooo? ¿Qué yo paso? ¿Lo dices en serio? Te escucho todo el tiempo, no me fastidies». Fulanit: «Sí. claro, me estás diciendo que me escuchas siempre como ahora, ¿mientras estás leyendo el periódico? Eso cuando no estás mirando el whatsapp que, por cierto, es toooodo el día. Mira, eres lo peor, de verdad…» Menagit: «¿¿¿Así que ahora soy lo peor”??? Y me lo dices tú que…»
… Y ale, ya tenemos el bucle de la frustración en modo on.
JIRAFA: Fulanit: «¿Sabes? Siento un poco de frustración cuando te hablo mientras lees el periódico porque necesito que me escuches. ¿Podrías atenderme 5 minutos y así comparto lo que quiero decirte?» Menganit: «Es que me has pillado a mitad del artículo. ¿Te parece bien que lo termine y así luego podré estar al 100% contigo? Es para no dejarlo a medias. Serán 2 minutos. ¿Me dejas terminarlo?» Fulanit: «Sí, por supuesto».
… Mucho mejor así, ¿no?

  • Otros ejemplos

HECHOS:

NO: “tardaste un montón en contestarme a un mail” (“un montón” es poco objetivo, es discutible, para mí un montón es una cosa para ti otra.  “Hay la leche de incidencias por resolver” (¿la leche de?) “El viernes fue un desastre porque se cayó la aplicación en producción y todos los clientes se quejaron” (¿todos?)

SI: “la aplicación se cayó anoche en producción”

EMOCIONES

SI: “Me he sentido impotente”, “Me he sentido frustrado”, “triste”, “cabreado”.

NECESIDADES

NO: “es que el cliente necesitaba…”

SI: “porque cuando se cayó la aplicación era viernes, había quedado con mi novi@, y me tocó quedarme, y llegar tarde, para solucionar el problema” y más aún… “necesitaba relacionarme con gente el viernes”.

PEDIDOS

NO: “quiero que no se vuelva a caer nada en producción”, o “quiero que no se vuelvan a quejar los clientes”

SI: “Necesito que revises el entorno para identificar los problemas de cara a estabilizar el entorno cada vez más y se reduzcan las quejas de los clientes”

Ejemplo completo:

“Hijo, me molesta ver los calcetines sucios debajo de la mesa del salón,
porque me gusta que las habitaciones comunes de la casa estén limpios y ordenados, ¿Quieres hacer el favor de recogerlos y llevarlos a la lavadora?”

Ejemplos de plantillas de oraciones que te puede ayudar a estructurar lo que necesitas decir:

  • “¿Te sientes ____ porque necesitas ____?” Empatiza lo mejor que puedas para rellenar los espacios, y muy probablemente lograrás ver la situación como la ve la otra persona.
  • “¿Estás molesto porque estás pensando ____?” El enojo es accionado por los pensamientos, como “Creo que has mentido” o “Creo que merezco un aumento más que fulanito.” Destapa el pensamiento, y estás en buen camino para destapar esa necesidad oculta.
  • “Veo que _____” o “Escucho que _____” son maneras de plantear una observación de manera clara para que la otra persona lo vea como una observación.

Un ejemplo completo para los cuatro pasos sería: 

  • “Veo que _____. Me siento _____ porque necesito _____. ¿Estarías dispuesto a _____?”
  • “Veo que _____. ¿Te sientes ____ porque necesitas ______?” seguido por “Te satisfaría si yo ____?”
  • Una oración sobre tu propio sentimiento y necesidad seguido por una petición

Vamos a ver a continuación una técnica de feedback que utiliza la CNV para generar buen feedback en equipos y luego haremos algunos ejercicios para practicar CNV.

Técnica Feedback Wrap

Feedback Wrap (envoltura de comentarios) es una técnica alternativa al feedback sandwich (elogio-critica-elogio) que en entornos senior no funciona muy bien. Esta práctica sirve para dar feedback constructivo, que conduce a una acción positiva y motivada, no a feedback destructivo que puede llevar a compañeros descontentos.
Al igual que necesitamos alternativas al antiguo sistema de bonos anuales, necesitamos mejorar dramáticamente la forma en que damos retroalimentación a los empleados.
Esta practica es parte de todo un entorno de confianza que es esencial para el futuro transparente del trabajo.  La envoltura de comentarios ayuda a las personas a enfocarse tanto en la mejora personal como en la mejora sistemática.
Cómo aplicar una envoltura de comentarios:

  • # 1 Describe tu contexto:

Comience por ofrecer un contexto para aumentar la comprensión y apreciación de la situación de la otra persona. “Te escribo mientras preparo mis vacaciones. Lo siento por la brevedad de este mensaje”

  • # 2 Ofrece tus observaciones:

Luego ofrece observaciones, sin señalar con el dedo, ejemplos e instancias específicas. “Revisé el sitio web del evento y noté que hay un error de ortografía en mi nombre en la página principal”

  • # 3 Expresa tus emociones:

Le hace saber al receptor cómo se siente con respecto a los hechos, creando conciencia del impacto de los hechos en usted, sin culpar a nadie en particular. “Me sentí un poco decepcionado porque escribí mi nombre correctamente en los materiales que proporcioné”

  • # 4 Explica el valor:

Usted explica sus necesidades, porque el receptor puede no darse cuenta de lo que es importante para usted. “Es importante para mí que los asistentes vean mi nombre correctamente; Podrían intentar encontrar más información sobre mí”

  • # 5 Ofrece sugerencias:

Le permite a la persona averiguar qué se necesita hacer para cerrar la brecha entre las necesidades y los hechos, y ofrece una sugerencia o dos para hacer avanzar las cosas. “Espero que alguien pueda corregir el error, y me complacerá verificar cualquier otra información para verificar su exactitud, si lo desea”

Ejercicios

  • Identificar situaciones o conversaciones ocurridas en el entorno de trabajo, analizar el modelo de comunicación y en caso necesario realizar la propuesta de conversión con CNV.
  • Realizar propuestas que se ocurran de dar feedback en el ámbito del trabajo aplicando la técnica de Feedback Wrap en parejas, analizándolas entre todos.

Referencias

https://jeronimopalacios.com/2019/03/que-es-feedback/

https://jeronimopalacios.com/2018/10/por-que-es-tan-dificil-recibir-buen-feedback/

https://management30.com/practice/feedback-wraps/

https://www.fuerzatres.com/2010/03/comunicacion-no-violenta.html/

https://www.fuerzatres.com/wp-content/uploads/2010/03/Gu%C3%ADa-de-los-4-pasos-de-la-CNV.pdf

http://www.fuerzatres.com/wp-content/uploads/2015/10/Cuaderno-de-ejercicios-Por-Fuerza-Tres-201510-Color.pdf

https://comunicaccionypersonas.blogspot.com/2013/04/y-eso-de-la-comunicacion-no-violenta.html

https://www.javiergarzas.com/2017/06/la-comunicacion-no-violenta.html

http://www.naliamandalay.com/la-comunicacion-no-violenta/

https://medium.com/my-happyforce/construyendo-mejores-empresas-a-través-del-smart-feedback-5e95850baa3a

https://es.wikihow.com/practicar-la-comunicaci%C3%B3n-no-violenta

https://www.youtube.com/playlist?list=PLXDUmVUPkKhR-WmxQZPyby5sb2Anei6e7

https://www.youtube.com/playlist?list=PLy5H1yRZzRkeH-vaylRqPCMtImVnfcd5c

https://www.youtube.com/watch?v=Gqod-kdSOJk

Matriz de competencias para equipos ágiles

Actualmente me he propuesto introducir esta práctica de Management 3.0 dentro del equipo con el que estoy actualmente trabajando debido a algunos problemas de ausencias de ciertas habilidades dentro del equipo debido a dependencias de equipos externos al del producto que gestionan y cuentan con los perfiles con dichas habilidades como servicios corporativos (ya se no es lo mejor para tener equipos ágiles multidisciplinares pero es lo que hay y “hay que comerrr…” como diría un amigo).

Después de leer y documentarme con toda la información existente sobre el tema, he llegado a definir una propuesta de esta dinámica para cubrir varios objetivos y obtener ciertos resultados y que os voy a compartir.

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Objetivo

 

  • Identificar las competencias necesarias para el producto en varias dimensiones:
    • Habilidades técnicas
    • Conocimientos funcionales y procesos
    • Habilidades blandas
  • Identificar el grado de conocimiento del equipo en dichas competencias.
  • Identificar gaps de conocimiento para contar con un equipo multidisciplinar y autosuficiente y acciones para cubrir dicho gap como equipo.
  • Identificar puntos de mejora personales y acciones de mejora individual en cuanto a formación (Perfiles T).
  • Identificar en qué somos buenos como equipo y en qué debemos mejorar como equipo y personalmente para elaborar un plan de acción.

 

Matriz de competencias

 

  • Se trata de una matriz donde en horizontal se identifican las competencias por tipos y en vertical los miembros del equipo.
  • Por cada competencia hay que describir la competencia e identificar la capacidad necesaria por cada nivel en el producto y las acciones como equipo a tomar si no se dispusiera de los mínimos dentro del equipo.
  • Por cada miembro hay que identificar el nivel para cada una de las habilidades y las acciones personales (si se quisiera como plan de formación personal) para mejorar en algunas de ellas y conseguir un perfil T.
    • Los niveles van a ser:
      • 0 – Sin conocimientos (no disponible) – Cruz roja (X)
      • 1 – Conocimiento básico (novato) – Punto rojo (o)
      • 2 – Puede abordarlo pero con ayuda (aprendiz) – Punto azul (o)
      • 3 – Puede abordarlo de forma independiente (avanzado) – Punto Verde (o)
      • 4 – Conocimiento excelente, puede enseñar a otros (experto) – Punto Negro (o)

 

Dinámica para su creación y seguimiento

 

  • Identificamos las competencias necesarias para el producto en sus 3 dimensiones: Habilidades técnicas, Habilidades funcionales y procesos, Habilidades blandas
  • Describir las competencias mínimamente para ser comprensible su necesidad y acordar por cada una de estas competencias cuál es el la capacidad mínima que se debe de tener en el ítem evaluado enumerando la cantidad de Expertos, Avanzados y Aprendices por cada uno de ellos.
  • A continuación de manera grupal, se comienza a llenar las columnas de la Matriz con los nombres de los correspondientes integrantes del equipo y debatiendo de manera abierta en qué nivel de competencia consideran que se encuentra cada uno respecto a una habilidad específica.
  • Encontrar maneras de desarrollar las habilidades que faltan identificando acciones de equipo para adquirirlas, por ejemplo, capacitación para …, programación en pares … , charla técnica sobre …,  mentores con experiencia que enseñan al equipo en … etc.
  • Priorizar las acciones y planificar ejecutándose conforme a prioridad durante los siguientes sprints o iteraciones.
  • En sesiones posteriores identificar, si la persona quiere, acciones de coaching/mentoring sobre su mejora personal para convertirse en un perfil T o multidisciplinar (como agile coach o scrum master).
  • Finalmente y posterior a esta sesión se debe de hacer un seguimiento continuo de las acciones. Colocar la lista de habilidades requeridas visible en el lugar de trabajo. Inspeccionar si las acciones se cumplen en cada sprint y la capacidad es mejorada según sea necesario y adaptar las acciones conforme al resultado si fuera necesario.

 

Ejemplo de matriz

 

 

Resultados esperados

 

  • Aumenta la confianza en sí mismo de los miembros del equipo.
  • Se descubren las habilidades ocultas de los miembros del equipo.
  • Crea transparencia y muestra cómo el desarrollo de habilidades es necesario para mejorar el equipo y generar un buen producto.

 

 

Ya os contaré como avanza la dinámica conforme vayamos inspeccionando los resultados y adaptando la dinámica si fuera necesario 🙂

 

Fuente:
Management 3.0 Practice Competency Matrix

 

Reuniones Efectivas

“Una reunión es una agrupación de dos o más personas convocadas con el propósito de lograr un objetivo común a través de la interacción”

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Las reuniones de equipo son significativas e inevitables. Aseguran que los proyectos del equipo vayan en fecha y estén en buen camino, y que todos estén en sintonía. Las reuniones del equipo dejan claro que todos están trabajando para lograr el mismo objetivo.

Si bien algunas reuniones no son necesarias y tenemos que trabajar en el timeboxing de otros, reunirse con nuestros compañeros de equipo y compartir pensamientos, ideas, opiniones y soluciones es un ejercicio importante.

Las estadísticas muestran que, en general, las personas terminan perdiendo aproximadamente 31 horas cada mes en reuniones improductivas. Incluso a nivel gerencial, los gerentes intermedios pierden hasta el 35% de su tiempo y los altos directivos desperdician hasta el 50% de los suyos en reuniones, sintiéndose como un desperdicio absoluto.

En ocasiones, da la sensación que muchas reuniones buscan control. Un control de tareas y resultados. Pero, o son excesivamente frecuentes o a lo mejor no es la mejor forma. En muchas ocasiones un buen gestor de proyectos/tareas puede evitar tanta reunión. Conseguiremos información instantánea sobre el estado de proyectos y tareas. Así quizá, podamos reducir el número de reuniones. Y hacer más seguimiento que control.

 

Problemas actuales

Problemas actuales detectados en una organización:

  • Muchas reuniones innecesarias.
  • Reuniones de control.
  • Muchos participantes.
  • Se empieza y termina tarde.
  • Convocan y Asisten muchas personas.
  • Sin objetivo claro.
  • Muy largas.
  • Sin conclusiones y acciones posteriores.
  • Sin responsables de acciones y plan de ejecución.

¿Cómo dejas de tener reuniones inútiles?
Aprovechemos las reuniones para lo que son. Un momento y espacio para conseguir un fin concreto por un conjunto de personas. Sobre todo es un trabajo en equipo que no podríamos hacer de forma tan eficaz de otro modo.

¿Cómo se diseñan reuniones memorables ?
La gestión del tiempo y la organización del trabajo debe ser una cultura de empresa. Se necesitan hábitos compartidos por todos para evitar estrés innecesario.
Vamos a ver a continuación una seria de buenas prácticas y consejos para conseguirlo.

 

Manual de buenas prácticas

Para ser un profesional exitoso, que significa productivo, es necesario que saber cómo diseñar reuniones memorables.

A continuación vamos a ver una serie de buenas prácticas y consejos para organizar reuniones memorables:

 

1. Deja de invitar. Vende tu reunión!

Asegurarse de que los asistentes realizan un trabajo significativo durante la reunión puede ser uno de los objetivos más impactantes que se pueda lograr como convocante.
Debe aprender a comunicar el valor de la reunión para que la gente quiera asistir y todos puedan participar.
¡Si no puede convencer a sus compañeros de trabajo de asistir a su reunión, es tu problema, no el de ellos!

Consejo: Un tema por reunión
Las reuniones no deben ser rutinarias. Solo tienen sentido cuando el tema en cuestión es necesario, desafiante o emocional, y sería mejor abordarla dirigida para obtener las inquietudes y preguntas de sus compañeros de trabajo.

Consejo: Tener una agenda.
Si bien esto puede parecer información innecesaria, sin una agenda predeterminada, las reuniones pueden convertirse rápidamente en una pérdida de tiempo.
Desde conversaciones que pasan del tema a la discusión de temas con la menor prioridad, una reunión mal administrada puede hacer más daño que bien.
Un buen método es incluir  la agenda con un resumen de los detalles de la reunión y compartirlos con los asistentes de antemano. Esto mantiene el rumbo de las discusiones de la reunión de manera productiva.
Crear una agenda también le permite asignar a cada asistente una parte de la misma, ayudando a los asistentes a sentirse útiles y enfocados.

 

2. Las cocinas son mejores que las salas.

Los asistentes desean algo diferente, algo que no hayan visto antes.
A menudo debe iterar en el modo de reunirse y tomar medidas para aumentar la colaboración y energizar a su equipo.

Consejo: Reuniones en línea.
Aunque las reuniones cara a cara son efectivas, viajar entre sucursales o plantas de un mismo edificio, o tener que desplazarte si estas teletrabajando  puede desperdiciar tiempo y recursos.
Si bien puede considerar la opción de conferencia telefónica, también tiene que saber que el 65% de las personas realizan otro trabajo regularmente durante una conferencia telefónica.
Esto, a su vez, causa pérdida de enfoque y pérdida de tiempo.
En lugar de las conferencias telefónicas, puede ser útil participar en videoconferencias, lo que permite a los empleados encontrarse cara a cara sin estar en el mismo lugar.
Una aplicación de gestión de reuniones tiene la capacidad de simplificar múltiples procesos, desde la gestión de asistentes y proveedores hasta la decisión de calendarios. También puede proporcionar videoconferencias multipartitas y compartir contenido.
Las aplicaciones de gestión de reuniones pueden ser la solución para casi todos los problemas de productividad de las reuniones y la necesidad de salas.

 

3. Romper el hielo.

Comienza una reunión con un “rompehielos”. Aumenta la energía en la reunión, involucra a todos, y como subproducto, también lo ayuda a obtener más información acerca de sus compañeros de trabajo.

FAVI, durante muchos años, tuvo la práctica de comenzar cada reunión con todos los participantes compartiendo una breve historia de alguien a quien recientemente habían agradecido o felicitado. La práctica tuvo un efecto hermoso en las reuniones: creó un ambiente de posibilidad, gratitud, celebración y confianza en la bondad y el talento de otras personas. Centrarse en los demás y sus logros también puede ayudar a las personas a desviar su atención de los objetivos egocéntricos con los que podrían haber venido (“Necesito sacar a X de la reunión”) y re-conectarse con las necesidades más amplias de la organización.
–Frederic Laloux, Reinventing Organizations

4. Energiza a tus equipos con juegos.

Puedes usar juegos de escenificación o competiciones que desafíen a las personas mental o físicamente, haz descansos o si la energía disminuye durante una reunión larga.
Los juegos implican actividad física ligera que genera energía y positivismo.

 

5. Hacer reuniones visuales.

Las reuniones visuales no solo son más divertidas que las reuniones normales, también son más interactivas y productivas.
Los participantes de las reuniones visuales están más comprometidos y preparados para la acción.

Consejo: Una imagen vale mas que mil palabras. Los visuales son una parte integral de cada reunión.
No solo hable de los asuntos usando texto en diapositivas o folletos en papel. Haga uso de gráficos, imágenes e incluso vídeos para analizar el progreso.

 

6. Fomentar el choque de ideas.

Con demasiada frecuencia, las personas luchan por el consenso que deja un terreno fértil sin cultivar. En una buena reunión, la gente se entusiasma argumentando sus puntos.
Un verdadero líder no es un buscador de consenso sino un moldeador de consenso.
–Martin Luther King

Consejo: Sesiones de Brainstorming.
Si bien es bueno tener las discusiones resumidas, también puede ser efectivo dejar un espacio de tiempo abierto en sus reuniones para una lluvia de ideas.
Las personas tienen habilidades únicas, procesos de pensamiento y talentos, y esto les da a los miembros de su equipo la oportunidad de sentirse escuchados.
Las sesiones de lluvia de ideas pueden ayudar a las personas a compartir ideas basadas en sus habilidades únicas, lo que puede aportar información valiosa a la empresa y conducir a la búsqueda de soluciones poco probables.

 

7. Tome decisiones rápidamente, incluso si son imperfectas.

Obtener tracción en una sola cosa es mucho más útil que tocar en muchas cosas sin impulso hacia adelante en ninguna.

Consejo: Que la reunión sea lo más breve posible. Las reuniones largas pueden cansar y distraer a los asistentes.
Según la investigación, el lapso de tiempo para prestar atención es de entre 10 y 18 minutos. Por esta razón, es posible que desee mantener las reuniones, en promedio, de 15 minutos o menos.
Las reuniones cortas ayudan a enfocarse solo en los problemas sin dar a las personas el lujo de tiempo para dejar de lado.
Las reuniones más cortas son más productivas que las más grandes. Las reuniones no son para vender sus acciones. Deben compartir el valor y decidir acciones juntos.

 

8. Promover la transparencia

Es importante dejar alguna documentación de la reunión con información relevante, conclusiones, decisiones y acciones a tomar posteriores y comparte con todos los convocados para su seguimiento posterior. Puede ser un correo, un documento de acta, o una nota en alguna comunidad de conocimiento.

Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo con 145 mil millones de dólares en activos, adopta un enfoque de este tipo: cada reunión se registra y se pone a disposición de todos los empleados. El fundador de Bridgewater, Ray Dalio, explica: “Mi principio más importante es que llegar a la verdad … es esencial para mejorar. Llegamos a la verdad a través de una transparencia radical y dejando de lado nuestras barreras del ego para explorar nuestros errores y nuestras debilidades personales para que podamos mejorar.
–Laszlo Bock, Work Rules!

9. Busca mejorar

El resultado de una gran reunión no es la reunión en sí misma. Es lo que sucede después de esa reunión:

  • ¿Qué aprendimos?
  • ¿Qué fue valioso?
  • ¿Qué vamos a hacer?
  • ¿Cómo evaluaremos el éxito de nuestros próximos pasos?

Debe asegurarse de que los asistentes recuerden para que están allí, recuerden lo sucedido y recuerden cuáles son sus tareas y responsabilidades.

 

Conclusión:

Las reuniones efectivas no ocurren por accidente, suceden por diseño.
–Catherine Mattiske, Making Meetings Work, 2010

Tenemos que comenzar a desarrollar buenas prácticas de reuniones, tanto si somos convocantes como si somos asistentes.
Para que todos lo tengamos en cuenta, las resumimos en los siguientes checklist.

 

Checklist para convocante de reuniones

Previo a la reunión:

  • ¿es necesaria la reunión? –> Asegúrate de ser necesaria la reunión o si hay alternativa.
  • ¿qué tipo de reunión necesito? –> presencial, audio conferencia o vídeo conferencia
  • Redacta convocatoria: ¡Vende tu reunión! –> Convocatoria con explicación de objetivo y agenda, NO solo asunto!
  • Localiza a los asistentes necesarios y asigna agenda –> NO convocados para estar informados;  asignar puntos de agenda a asistentes sobre todo si la reunión es larga y no es necesaria la presencia de todos todo el tiempo.
  • Convoca con tiempo –> entre 1 día y una semana si es no planificada, más si es planificada.
  • Prepara la reunión –> tipo (presencial, audio, vídeo), sala, materiales, contenidos, formato, tiempo, etc.

En la reunión:

  • Se puntual y prepara escenario –> Llega a tiempo y ten todo lo necesario preparado en el escenario.
  • Facilita y modera la sesión –> Rompe el hielo, presenta objetivo y agenda, modera, facilita la sesión, …
  • Dirige la sesión –> Asegura la participación de todos y el seguimiento de la agenda.
  • Asegura la toma de decisiones –> Debe de asegurar que el objetivo de la reunión y la agenda concluye con una toma de decisiones y conclusiones

Posterior a la reunión:

  • Comparte la información de la sesión –> Redacta documento de la reunión con información relevante, conclusiones, decisiones y acciones a tomar posteriores y comparte con todos los convocados para su seguimiento posterior.
  • Realiza las acciones asignadas –> Es importante que no se quede en solo intenciones y se convierta en acciones de valor posteriores a la sesión.
  • Revisa las acciones realizadas –> La única forma de evaluar el resultado de una reunión es con acciones concluidas.

Checklist para asistente a reuniones

Previo a la reunión:

  • Aceptar/Rechazar convocatoria cuanto antes –> Si se necesaria mas información para ello solicita al convocante.
  • Redirige al asistente necesario –> Si no eres el asistente adecuado o puedes delegar en alguien de tu equipo redirige la convocatoria hacia la persona adecuada y comunica en cambio.
  • Si cambias de decisión notifica con tiempo –> Si se tiene algún impedimento para asistir comunica al solicitante, puede que sea necesaria tu presencia. Es buena práctica tener las agendas corporativas actualizadas para ver nuestra disponibilidad.
  • Prepara la reunión –> Prepárate el tema o temas asignados en agenda.

En la reunión:

  • Se puntual –> Llega a tiempo y lleva todo lo necesario para la reunión preparado.
  • Escucha y participa activamente en la sesión –> Recuerda que estás en una sesión de trabajo, no perdiendo el tiempo en una reunión. Evita la multitarea y las interrupciones durante la sesión.
  • Fomenta un buen clima de trabajo en la sesión –> Se respetuoso en los debates y opiniones con tus compañeros.
  • Anota las conclusiones y toma de decisiones –> No esperes al acta de reunión por parte de otro de los compañeros, toma tus propias notas.

Posterior a la reunión:

  • Revisa la información de la sesión –> Revisa documento de la reunión con información relevante, conclusiones, decisiones y acciones a tomar posteriores y aporta tu punto de vista si no estuvieras de acuerdo con la información proporcionada.
  • Realiza las acciones asignadas –> Es importante que no se quede en solo intenciones y se convierta en acciones de valor posteriores a la sesión.
  • Comunica las acciones realizadas –> La única forma de evaluar el resultado de una reunión es con acciones concluidas.

Checklist recordatorio para las salas

  • Se puntual: entra a la sala a la hora y libera la sala a la hora
  • ¿Vienes preparado para la reunión?
  • Dirige y participa activamente en la reunión
  • Se respetuoso y correcto con tus compañeros
  • ¿Has tomado conclusiones y acciones de la reunión?
  • Reporta problemas con la sala si los hubiera
  • Deja todo como estaba

Referencias

https://management30.com/modules/better-meetings/

https://dzone.com/articles/5-tips-for-more-effective-team-meetings?edition=371199&utm_source=Weekly%20Digest&utm_medium=email&utm_campaign=Weekly%20Digest%202018-04-04

 

In praise of SWARMing

Dan North & Associates

Most of my work these days is helping organisations figure out how to be more effective, in terms of how quickly they can identify and respond to the needs of their external and internal customers, and how well their response meets those needs. This tends to be easy enough in the small; the challenges appear as we try to scale these techniques to the hundreds, thousands or tens of thousands of people.

It is into this space that a new generation of software methods have emerged. SAFe, LeSS, DAD and others claim to help enterprises “scale agile,” whatever that means. A generous interpretation is that people who have a track record helping organisations on this journey have managed to codify their knowledge into a set of blueprints, guidelines, frameworks and methods so you don’t have to. Another take is that execs in organisations above a certain size like to buy…

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